Javier IborraThe Governance Studio
ESEN
Better decisions.
Perspectiva independiente para cuestionar supuestos, estructurar opciones y elevar la calidad de las decisiones estratégicas.
Real execution.
Acompañamiento continuado para que las decisiones sobrevivan a la organización, las prioridades del día a día y el paso del tiempo.

Asesor estratégico de propietarios, presidentes y Consejos

Estrategia · Gobierno · Propiedad · Futuro

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Javier Iborra, con el campanario de la Seu de Xàtiva al fondo.

La premisa

Las decisiones más importantes rara vez pertenecen a una sola disciplina.

Cuando una decisión importa de verdad, estrategia, gobierno, propiedad y futuro dejan de ser asuntos separados.

  • EstrategiaDónde competir. Cómo crecer.
  • GobiernoQuién decide y con qué calidad.
  • PropiedadPara qué sirve el capital y con qué horizonte.
  • FuturoQué puede cambiar y qué decisiones lo resisten.

Preguntas que merece la pena hacerse

La calidad de una decisión se fija mucho antes de votarla. La fijan las preguntas que un Consejo está dispuesto a hacerse.

  1. ¿Dónde debemos competir a partir de ahora?

  2. ¿Qué deberíamos dejar de hacer?

  3. ¿Estamos asignando capital al pasado o al futuro?

  4. ¿El Consejo discute el futuro o explica el pasado?

  5. ¿Cómo debe evolucionar la propiedad?

  6. ¿Qué ocurre cuando el modelo que hoy funciona deja de funcionar?

  7. ¿Qué debe seguir siendo cierto aunque cambie la estrategia?

  8. ¿Estamos tomando la decisión o aplazándola?

Diseñar la conversación es diseñar la decisión.

Cuatro territorios

Cuatro territorios. Una intersección.

Las decisiones más frecuentes entre propietarios, presidentes, consejeros delegados y Consejos, ordenadas por territorio. Cada una indica su ámbito y el formato con el que suele abordarse.

Estrategia

Dónde competir. Cómo crecer. Qué dejar de hacer.

Estrategia corporativa, crecimiento y portafolio, innovación, transformación y asignación de capital. Decisiones explícitas, con sus renuncias a la vista.

  • Estrategia corporativa
  • Portafolio
  • Innovación
  • Transformación
  • Asignación de capital

¿Qué decisión tiene ahora sobre la mesa?

  1. 01Revisar la estrategia antes de que el mercado obligue a hacerlo.

    Poner a prueba los supuestos del plan actual, abrir opciones y decidir de forma explícita dónde competir y a qué renunciar.

    Formato habitualStrategic Advisory · Strategic Off-sites

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  2. 02Decidir dónde invertir, qué mantener y de qué salir.

    Revisar la cartera de negocios desde la propiedad: criterios de asignación de capital, horizonte y riesgo aceptado.

    Formato habitualStrategic Advisory

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  3. 03Preparar una operación corporativa antes de negociarla.

    Ordenar la lógica estratégica de una adquisición, una alianza o una desinversión, y acordar quién decide qué durante el proceso.

    Formato habitualStrategic Advisory · Board Sessions

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  4. 04Explorar nuevos negocios sin descuidar el actual.

    Ordenar la cartera de innovación, los recursos que recibe y cómo se gobierna, para que lo nuevo no compita a ciegas con lo que hoy genera la caja.

    Formato habitualStrategic Advisory · The Ambidextrous Company

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  5. 05Llevar al Consejo una propuesta estratégica que la propiedad pueda respaldar.

    Preparar la propuesta de la dirección general para que el Consejo discuta opciones y renuncias, no solo cifras.

    Formato habitualStrategic Advisory · Executive Sessions

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Gobierno

Cómo convertir el gobierno en capacidad estratégica.

El Consejo como sistema de decisión y no como ritual de reporte: calidad de la conversación, responsabilidades claras y una relación bien diseñada entre propiedad, Consejo y dirección.

  • Consejos
  • Calidad de la decisión
  • Conversaciones estratégicas
  • Accountability

¿Qué decisión tiene ahora sobre la mesa?

  1. 06Un Consejo que recibe mucha información y decide poco.

    Una radiografía del funcionamiento real del Consejo y el rediseño de la agenda, la documentación y el seguimiento de lo decidido.

    Formato habitualBoard Sessions · The Strategic Board

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  2. 07Incorporar consejeros independientes o crear un Consejo Asesor.

    Definir para qué se necesita, qué perfiles aportan lo que falta y cómo encaja en la relación entre propiedad y dirección.

    Formato habitualStrategic Advisory

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  3. 08La entrada de un fondo o de nuevos socios.

    Diseñar el gobierno de la nueva etapa: papel del Consejo, información y reglas de decisión, en coordinación con los asesores legales.

    Formato habitualStrategic Advisory

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  4. 09Un relevo en la presidencia o en la dirección general.

    Separar el proceso de las personas: criterios, calendario, papel del Consejo y una transición ordenada de responsabilidades.

    Formato habitualStrategic Advisory · Owner Conversations

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  5. 10Ordenar la relación entre la dirección general y el Consejo.

    Qué decide cada uno, qué información necesita el Consejo y cómo se rinden cuentas sin convertir cada reunión en un examen.

    Formato habitualStrategic Advisory · Board Sessions

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¿Su Consejo decide o informa? Autodiagnóstico en dos minutos

Propiedad

Las compañías tienen estrategia. La propiedad también debería tenerla.

Capital, estructura accionarial, riesgo, horizonte temporal, sucesión y propósito. En la empresa familiar, el paso de empresa familiar a familia empresaria.

  • Capital
  • Estructura accionarial
  • Sucesión
  • Gobierno familiar

¿Qué decisión tiene ahora sobre la mesa?

  1. 11Pasar de empresa familiar a familia empresaria.

    Ordenar los órganos de la familia y de la propiedad, y las reglas que permiten decidir juntos cuando crece el número de propietarios.

    Formato habitualOwner Conversations · The Future of Ownership

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  2. 12Definir para qué sirve el capital de la familia.

    La estrategia de la propiedad: rentabilidad esperada, riesgo, liquidez, dividendos y horizonte, antes de revisar cada negocio.

    Formato habitualOwner Conversations · Corporate Strategy for Owners

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  3. 13Preparar a la siguiente generación como propietaria, no solo como directiva.

    Conversaciones y formación para que los futuros propietarios entiendan sus derechos, sus responsabilidades y el negocio que reciben.

    Formato habitualExecutive Learning · Owner Conversations

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  4. 14Ordenar el holding o el family office.

    Estructura, gobierno y criterios de inversión del patrimonio empresarial, con reglas claras entre familia, Consejo y gestores.

    Formato habitualStrategic Advisory

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  5. 15Dirigir una empresa en la que la propiedad interviene en la gestión.

    Separar los espacios de la familia, la propiedad y la dirección para que quien dirige sepa con quién decide qué.

    Formato habitualOwner Conversations · Executive Sessions

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Futuro

Explorar varios futuros antes de comprometerse con uno.

Escenarios, prospectiva y señales tempranas para decidir cuando el entorno cambia más deprisa que el plan. Con el enfoque de escenarios de Oxford y la experiencia de la prospectiva industrial, para que el futuro se discuta en el Consejo antes de que se imponga.

  • Escenarios
  • Prospectiva
  • Flexibilidad estratégica
  • Resiliencia
  • Inteligencia artificial

¿Qué decisión tiene ahora sobre la mesa?

  1. 16Decidir qué inversiones comprometer hoy y cuáles mantener abiertas ante un futuro incierto.

    ÁmbitoAsignación de capital y flexibilidad estratégica

    Formato habitualStrategic Advisory · Strategy Under Uncertainty

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  2. 17Replantear qué ventajas competitivas seguirán creando valor dentro de diez años.

    ÁmbitoPosicionamiento y modelo de negocio

    Formato habitualStrategic Off-sites · Strategy Under Uncertainty

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  3. 18Decidir hasta dónde debe transformar la inteligencia artificial nuestra forma de operar.

    ÁmbitoTransformación tecnológica y operaciones

    Formato habitualExecutive Conversations · Executive Learning

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  4. 19Determinar qué riesgos extremos puede soportar la compañía sin comprometer su continuidad.

    ÁmbitoResiliencia y riesgos estratégicos

    Formato habitualStrategic Advisory · Board Sessions

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  5. 20Reconsiderar en qué mercados y regiones queremos competir en el mundo de 2035.

    ÁmbitoInternacionalización y posicionamiento geográfico

    Formato habitualStrategic Off-sites · Board Sessions

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El enfoque de Oxford, en español: El Replanteamiento Estratégico

Formas de colaboración

Tres formas de relación.

Todas empiezan con una pregunta real, no con un programa predefinido.

  1. Strategic Advisory

    Una relación continuada con propietarios, presidentes y Consejos ante decisiones con consecuencias.

    Continuada · Cercana

  2. Executive Conversations

    Board Sessions, off-sites estratégicos, conversaciones con la propiedad y sesiones de dirección en torno a una cuestión estratégica real. Diseñadas para terminar en decisiones, criterios o próximos pasos.

    Focalizada · Intensa

  3. Executive Learning

    Programas ejecutivos y para Consejos, academias corporativas y arquitecturas de aprendizaje conectadas con las prioridades estratégicas de la compañía.

    Capacidad · Duradera

Strategic Advisory

Hay decisiones que necesitan otra silla alrededor de la mesa.

Una mirada independiente cuando la decisión lo pide: ampliar el marco, cuestionar supuestos, ordenar las opciones y permanecer lo bastante cerca como para que la decisión se convierta en acción.

  • PerspectivaAmpliar el marco antes de estrechar la elección.
  • ContrastePoner a prueba los supuestos mientras todavía pueden cambiarse.
  • EstructuraConvertir la ambigüedad en opciones, criterios y condiciones.
  • ContinuidadMantener el hilo entre la decisión, sus responsables y su ejecución.

La propiedad decide. La dirección ejecuta. Mi papel es que la decisión no pierda el rumbo.

Cómo funciona el acompañamiento Solicitar una conversación

Thinking

Ideas sobre las decisiones que importan.

Newsletter, Board Notes, frameworks e investigación. Escritos para quienes tienen que decidir.

Explorar ideas Suscribirse a la newsletter El Consejo Estratégico

Books & Research

Del rigor de la investigación a la mesa del Consejo.

Libros, investigación y herramientas pensados para utilizarse en Consejos y comités de dirección.

  • Cubierta de El Consejo Estratégico, de Javier Iborra.
    LibroEl Consejo Estratégico

    Manual para pasar del reporte a la conversación y a la ejecución estratégica. Para Consejos de Administración, Consejos Asesores y Comités de Dirección.

    Comprar en Amazon
  • Cubierta de El Replanteamiento Estratégico, de Rafael Ramírez y Angela Wilkinson.
    Edición en español y prólogoEl Replanteamiento Estratégico

    De Strategic Reframing: The Oxford Scenario Planning Approach, de Rafael Ramírez y Angela Wilkinson (Oxford University Press).

  • Investigación doctoral · Universitat de València

    Innovación tecnológica y resiliencia organizativa

    Cómo la colaboración con agentes externos impulsa la capacidad de explorar y explotar a la vez, y qué papel juega en la supervivencia de la empresa en una crisis.

  • Capítulo de libro · Editorial Dykinson

    La inteligencia artificial en la dirección estratégica

    El impacto de la IA en cómo se formula, se decide y se gobierna la estrategia.

  • Línea de investigación

    Gobierno de la gran empresa familiar profesionalizada

    Qué estructuras de gobierno necesita una empresa familiar antes de abrir su capital o de cambiar de generación.

  • Frameworks

    Board Operating System · Board Reality Map · Scenario Map

    Herramientas para Consejos y comités de dirección.

Books & Research
Javier Iborra en Xàtiva.

Perfil

Javier Iborra

«Mi trayectoria profesional ha transcurrido entre la empresa, los centros de investigación tecnológicos, la propiedad familiar y la universidad. Esa mirada transversal me lleva a abordar las decisiones complejas desde la conexión entre estrategia, gobierno, propiedad y futuro.»

  • Desde dentro y desde fueraConsultoría estratégica en un centro tecnológico y responsabilidades de alta dirección en un grupo empresarial y su family office.
  • Teoría y prácticaInvestigación sobre estrategia y supervivencia empresarial a largo plazo, aplicada a planes estratégicos y estructuras de inversión reales.
  • AnticipaciónProspectiva y escenarios desde 2006. Visiting academic en la Saïd Business School de Oxford, traductor y prologuista de la edición española de Strategic Reframing.
  • Empresa, tecnología y universidadGrupos industriales y de inversión, un centro tecnológico y la universidad, donde coordina el Business Lab de la Universidad Europea.
Por qué Javier

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